Sehr gerne stelle ich Ihnen hier einige meiner vergangenen Projekte vor.
Bei Fragen oder Interesse können Sie jederzeit mit mir Kontakt aufnehmen. Ich freue mich darauf.
WEF Davos
Meine Rolle/Funktion:
Gesamtprojektleiter Swisscom
Swisscom arbeitet seit mehrere Jahren einerseits als Subcontractor des IT-Department des WEF am Annual Meeting in Davos – anderseits als ICT-Provider für Behörden, Medienhäuser- Agenturen, TV-Stationen/Broadcaster und politische Organisationen.
- Bereitstellung von Connectivity – und ICT Services für das IT-Departement WEF und 3rd Parties
- Implementation, Betrieb und Vorort Support der bereitgestellten ICT-Services
- Spezialaufträge Besuch von Staatspräsidenten und weiteren VIP’s
- Support und Unterstützung der lokalen Elektro-und Telekommunikationsunternehmen (Vorort Lager Telco- Equipment, dedizierte Field Service Ressourcen)
- Sicherheitsdispositiv und Krisenstabsorganisation während dem WEF
- Motivation und hohe Belastung Mitarbeiter
Bei der Übernahmen der Verantwortung als Gesamtprojektleiter WEF im 2011 stand ich vor der Situation, dass keine Mitarbeiter der Swisscom für weitere WEF-Einsätze gefunden werden konnten (unter diese Bedingungen arbeiten wir nicht mehr als Subcontractor des IT-Department WEF). Gründe: Arbeitsbedingungen, Kultur IT-Departement WEF, Belastung und Druck.
Durch gezielte Maßnahmen und Comittments konnte ich Keyplayer und weitere Mitarbeiter gewinnen und die Motivation der Mitarbeiter am WEF deutlich erhöhen und steigern. - Infrastrukturen, Zeit und Organisation
Die Bereitstellung der Infrastrukturen und ICT-Services muss innerhalb kurzer Zeit sichergestellt werden. Bestellungen erfolgen sehr kurzfristig Lokalitäten werden erst kurz vor dem Start des WEF zugänglich – das erfordert eine gute Vorbereitung und einen entsprechenden organisatorischen SetUp. - Rahmenbedingungen für Teamperformance und Zusammenarbeit
Mitarbeiter welche bis 1.5 Monate für das WEF im Einsatz sind und täglich – besonders kurz vor dem Start und während des WEF – außerordentliche Leistungen erbringen müssen, benötigen entsprechende Rahmenbedingung und Betreuung (Freitage, Teamhygiene, persönliche Betreuung bei privaten Problemen)
Kontinuität und Optimierung
Ein weiterer wesentlicher Aspekt (Herausforderung) war die Sicherstellung der Kontinuität und des WEF-Team sowie die Optimierung/Adaptierung des Produktportfolio auf die ständig neuen Bedürfnisse unserer verschiedenen Kunden.
Online Channel Boost
Meine Rolle/Funktion:
Programm Manager
Online Manager Channel Boost
Verschiedene Geschäftsprozessanalysen zeigten ein hohes Potential an möglichen Effizienzsteigerungen (nicht wertschöpfende Tätigkeiten). Durch “Deep Dives und Analysen” wurden Geschäftsvorfälle (Use Cases) mit hohem Effizienzpotential durch eine Verlagerung zu Online identifiziert und geprüft (Online Channel Shift).
- Konkretisierung des Effizienzsteigerungspotentials
- Prüfen von kurzfristige umsetzbaren Lösungsansätzen
- Effizienzmassnahmen definieren und umsetzen
- Wirkungsanalyse und Optimierung der umgesetzten Maßnahmen
Analyse zeigte das Swisscom intern ein sehr hohes Potential im Bereich Self Service (Workplace, Mobile, Passwort Reset) besteht.
Ein entsprechendes Self Service Center (Portallösung integrierbar in das Intranet Swisscom wie auch bei Kunden) wurde erfolgreich umgesetzt und etabliert und ist noch heute im Einsatz.
- Hohe Erwartungshaltung des Top Management
Die durchgeführten Geschäftsprozessanalysen (nur finanzielle Sicht) suggerierten ein hohes Einsparpotenzial (FTE) – ohne vorgängige Machbarkeitsanalyse - Optimierungen mit Impact auf FTE-Bestand
Beteiligte wurden zu Betroffenen d.h. das Optimierungspotenzial musste mit Mitarbeitern analysiert und konkretisiert werden, welche schlussendlich betroffen waren (Abbau). - Unterschiedliche Interessen
Unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse von Kunden führten dazu, dass zahlreiche kundenspezifische Online Plattformen und eServices gebaut wurden.
Diese unterschiedlichen Interessen galt es zu koordinieren und zusammen zu führen und in einer Onlinestrategie zu vereinen (was, mit welchen strategischen Plattformen, in welcher Verantwortlichkeit) - Performance Onlineplattformen und Datenqualität
Die verfügbaren Systeme kamen sehr schnell an ihre Performancegrenze. Es musste sichergestellt werden, nur Online zu gehen, wenn die entsprechende Performance aber auch die Datenqualität 100% sichergestellt war.
Euro 2008
Meine Rolle/Funktion:
Global Project Manager UEFA EURO2008
Gesamtprojektleiter Swisscom
Swisscom als offizieller ICT-Partner der UEFA EURO2008 erbrachte Sachleistungen (Value in Kind) im Gegenwert von mehreren Millionen Franken – mit entsprechenden Vermarktungs- und Werberechte sowie Plattformen als Gegenleistung der UEFA.
- Vertragsverhandlungen als “national Supporter” mit der UEFA
- Design und Spezifikation aller ICT-, Betriebs- und Sicherheitsleistungen in der Schweiz für die UEFA
- Bereitstellung, Betrieb und Support der der ICT-Infrastrukturen über alle Phasen der UEFA EURO2008 (Planung, Vorbereitung und Durchführung der Spiele in 4 Stadien in der Schweiz)
- Planung, Bereitstellung, Betrieb und Support der Übertragungsinfrastrukturen zu allen UEFA EURO 2008 Stadien (CH und A) und dem IBC in Wien
Nicht unter dem UEFA-Vertrag liefen alle benötigten ICT-Infrastrukturen für Behörden, Host-City’s, Fanzonen und Public Viewing
- Partnerschaft als “national supplier”
Innerhalb Swisscom musste auf Stufe Top Management klar den Nutzen sowie die benötigten Rahmenbedingungen für das Engagement als National supplier aufgezeigt werden. Gleichzeitig musste mit der UEFA über die Höhe und über Bedingungen der Sachleistungen sowie deren Gegenwert verhandelt werden. Die Vertragsverhandlungen dauerten über 1 Jahr, da aufgrund eines Wechsel des CEO Swisscom andere strategische Vorgaben (finanzielles Engagement) definiert wurden - Dauer, Grösse, Komplexität
Für das Kernteam (ca. 30 Mitarbeiter) sowie gegen 600 Mitarbeiter während des Turnier musste ständig eine hohe Motivation und Leistungsbereitschaft abgefordert werden – mit vielen nicht einfachen und komplexen Situationen (Technisch, organisatorisch, zwischenmenschlich und geografisch) - Harte Meilensteine und Verfügbarkeit
Als national supporter mussten alle Termine gehalten und die volle Verfügbarkeit 100% erfüllt werden. Ausfälle oder Versagen hätten einen nicht unwesentlichen Image-Schaden verursacht. - Swisscom interne Konflikte
Aufgrund der hohen Priorität welche für die UEFA EURO2008 definiert wurde, mussten andere Vorhaben zurückgestellt oder on hold gesetzt werden. Beispielsweise wurde während den Spielen ein Freeze des IT-Release-Taktes angeordnet um die Stabilität während dem Turnier nicht zu gefährden – was nicht nur Zustimmung fand. - Rückführung der Projektmitarbeiter nach dem Event!
Fulfillment Process Excellence
Meine Rolle/Funktion:
a.i Process Owner Fullfillment
Berater/Coach SetUp interdisziplinäres Coreteam FUF-PEX@ENT
Agile Coach
Fulfillment Process Excellence@ENT vereinfacht Produkte und Prozesse im Sinne von Operational Excellence. Für unsere Kunden und für uns Mitarbeitende sollen Vereinfachungen spürbar werden, die Service-Qualität gesteigert und Kosten gesenkt werden können. Prozesse sollen nicht mehr produktspezifisch, sondern womöglich transversal über alle Solution Center hinweg und unabhängig vom jeweiligen Produkt funktionieren.
Definition und Aufbau eines interdisziplinären Teams (DevOps-Ansatz) ) mit dem Ziel
- weniger und effizientere Prozesse operationalisieren
- Prozesse-Steuergrössen definieren, messen und Optimierungspotential erkennen
- Abgestimmte flexible Prozess-IT Landschaft bereitstellen
- Nutzen durch gelebte Prozess-Governance generieren
- Eine Effiziente Abwicklung und Kombinierbarkeit von Produkten und Solutions sicherstellen.
- Scope
Aufgrund der Strukturen, der Vielzahl an Produkten und Lösungen musste der Scope klar definiert werden – wo haben wir die größten Hebel und was benötigen wir um rasch und effizient Wirkung erzielen zu können. - SetuP, Modus Oprandi und Skills
Wie sieht der geeignete SetUp aus, in welchem Modus soll das Team arbeiten, welche Skills werden zwingend benötigt, welche Fähigkeiten und welchen Mindset müssen diese mitbringen.
Wie wird das interdisziplinäre Team längerfristig positioniert. - End2End-Betrachtung
Um Wirkung erzielen zu können ist eine End2End-Betrachtung über alle Prozessschritte notwendig. Wie erfolgt die Abstimmung und Koordination mit anderen Prozess Owner und Teams. - Capabilities
Welche Prozess-IT-Capabilities sind vorhanden, welche werden benötigt um Potentiale wirklich ausschöpfen zu können. - Governance
Wer definiert eine für alle verbindliche Prozess -und Lean-Strategie welche nachhaltig gelebt und gepflegt wird.
Was muss diese Prozess Governance und Lean-Strategie minimal beinhalten.